首先是项目预算的问题,既然知道在香港作项目风险很大,在作预算时应该打入足够的风险准备金,这样毛利就不会为虚高的6%了。
签合同时我想一定先有销售的计算单了。项目经理在项目交接时应重审这个计算单,充分考虑各种风险,为项目制定一个可行的计算单。
人工费超出预期是因为单位工时费高还是增加工时?外企的人工成本是高,但这在做预算的时候就知道了,不是超支的理由。如果是因为超时,就是技术风险考虑不足,直接责任在工程师,但需要负责的还是项目经理。
大多数项目超支都发生在执行阶段,但启动阶段就注定了这是一个赔钱的项目。问题是销售掩盖了这个矛盾,项目经理的悲哀在于他往往无权选择项目。因此项目经理在接手项目时必须及时揭露潜在问题,给管理层做好心理准备。说穿了,这是一种政治手段。
“五六千块就是一个百分点”说明这个项目不大,公司完全有能力花钱买业绩,但项目经理必须提前让管理层知道他们到底需要花多少钱来买业绩。公司老总最不喜欢的就是supprise.
不知项目进行到什么阶段了,如果还有一段时间才结束,应尽快作出准确的ETC,(别忘了留出一些风险的空间),报告给公司。公司管理层自会对项目的成败作出判断的。
·尊重网上道德,遵守《全国人大常委会关于维护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规
·严禁发表危害国家安全,破坏民族团结、国家宗教政策和社会稳定,含侮辱、诽谤、教唆、淫秽等内容的作品
·您在中国项目管理资源网新闻评论发表的作品,中国项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除